Welcome to BEAR’s BLOG!!!

Phụ nữ và tầm nhìn

Posted by BEAR trên Tháng Hai 1, 2009

Phụ nữ và tầm nhìn (Phần 1)

(TuanVietNam) – Theo kết quả của một nghiên cứu gần đây, phụ nữ luôn bị cho là có tầm nhìn kém hơn nam giới. Đó có thể là vấn đề về năng lực tri giác, nhưng nó chính là rào cản “ngáng đường” phái đẹp vươn lên những vị trí đứng đầu.


Nhiều người tin rằng thành kiến không tốt và có phần “coi nhẹ” phụ nữ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vẫn đang tồn tại, đặc biệt khi người ta đánh giá năng lực lãnh đạo của họ. Thời gian gần đây, chúng ta có cơ hội thấy rõ liệu giả định đó có chuẩn xác hay không. Trong một nghiên cứu với hàng nghìn bài đánh giá phản hồi 360 độ do Chương trình giáo dục cấp cao của Insead thu thập trong hơn 5 năm qua, chúng tôi xem xét liệu trên thực tế phụ nữ có nhận được đánh giá thấp hơn nam giới hay không.

Thật đáng kinh ngạc, kết quả hoàn toàn ngược lại với những gì người ta vẫn nghĩ: Khi làm việc trong cùng nhóm, phụ nữ toả sáng hơn nam giới trong hầu hết các tiêu chuẩn lãnh đạo được đánh giá.

Tuy vậy, có một ngoại lệ, và đó là một vấn đề lớn: Phụ nữ ghi điểm thấp hơn khi bàn về “khả năng hình dung” – khả năng nhận biết những cơ hội và những xu hướng mới trong môi trường và phát triển một định hướng chiến lược mới cho doanh nghiệp.

Vẫn còn nhiều thành kiến đối với những người phụ nữ làm lãnh đạo. Ảnh: Corbis

Nhưng điểm yếu này là nhận thức hay thực tại? Nó ảnh hưởng như thế nào tới khả năng lãnh đạo của người phụ nữ? Và khi chúng ta đã khảo sát kỹ lưỡng những vấn đề này với những bóng hồng lãnh đạo cấp cao thành đạt, kết quả lại đưa chúng ta tới một câu hỏi khác: Liệu danh tiếng về tầm nhìn thậm chí là điều mà nhiều người trong số họ muốn đạt được?

Một sự nghiệp rực rỡ

CEO của một công ty dịch vụ hàng đầu Anne Dumas là điển hình cho rất nhiều phụ nữ chúng tôi đã trò chuyện theo nhiều cách thức khác nhau. Điểm nổi bật trong phong cách lãnh đạo của bà là nguyên tắc mà bà đã được ông chủ đầu tiên truyền dạy cách đây 20 năm: Luôn luôn làm việc với các chi tiết.

giải thích: “Tôi nghĩ chiến lược đến một cách tự nhiên từ việc hiểu rõ ngành kinh doanh của bạn và những tác động ảnh hưởng tới thị trường, khách hàng và các nhà cung cấp – không phải là ở mức độ cao mà là ở một mức độ chi tiết. Những khâu trung gian sẽ giết chết sự sáng suốt.

Rõ ràng bạn không thể giám sát tất cả mọi thứ, nhưng bạn hoàn toàn có thể nắm được chi tiết các khâu, quy trình mà công ty bạn đang hoạt động – không giám sát tất cả mọi thứ nhưng hiểu được ở một mức độ chi tiết công việc đang diễn ra như thế nào. Công việc của tôi đó là làm việc ở mức độ chi tiết thích đáng”.

Trong bốn năm giữ cương vị CEO, Dumas đã gặt hái được những kết quả ấn tượng. Bà đã tăng gấp đôi doanh thu và lợi nhuận biên hoạt động, đưa ra một định hướng chiến lược mới cho công ty, và đảm trách việc tái cơ cấu căn bản những quy trình và cơ cấu cốt lõi của công ty. Gần đây, bà đã chuyển mối quan tâm và tập trung vào phát triển đội lãnh đạo của mình.

Tuy vậy, Dumas biết rằng ở một mức độ nào đó bà nên cải thiện tính hiệu quả trong giao tiếp của mình, đặc biệt là trong vai trò là một thành viên cấp cao của hội đồng quản trị của công ty mẹ. Một thách thức lớn bà đang phải đương đầu là phong cách lãnh đạo của bà không phù hợp với phong cách của chủ tịch hội đồng quản trị, một nhà tư duy có tầm nhìn chiến lược – người thường do dự trước những gì ông quan sát thấy quá chú ý tới chi tiết.

Bà nói với chúng tôi: “Tôi luôn luôn phân vân, không biết mọi người có ý gì khi nói “ông ấy không phải là một nhà quản lý xuất sắc nhưng là một nhà lãnh đạo tốt”. Người lãnh đạo của cái gì? Bạn phải làm việc để trở thành nhà lãnh đạo”. Bà ngụ ý rằng những hành vi được gọi là tầm nhìn thậm chí có thể gây hại.

“Ngày nay chúng ta đang gặp nguy hiểm vì nhiều người đang làm việc bằng mánh khoé. Tôi cũng có thể làm công việc kể chuyện được, nhưng tôi từ chối đùa với tình cảm của con người. Nếu sợi dây lôi kéo là quá rõ ràng, tôi không thể để bản thân tôi làm việc đó”.

Sự miễn cưỡng của Dumas không phải là điều bất thường. Một trong những rào cản phát triển lớn nhất mà những nhà lãnh đạo có khát khao, bất kể nam hay nữ, phải gỡ bỏ là học cách bán các ý kiến của họ – tầm nhìn tương lai – cho các cổ đông. Kể một câu chuyện truyền cảm hứng về tương lai rất khác với việc tạo ra một bản phân tích chiến lược nổi bật hay thảo ra một kế hoạch thực thi lôgic – đây những phẩm chất giúp những nhà quản lý như Dumas xây dựng sự nghiệp.

Thực sự, cả một thế hệ những người phụ nữ làm công tác lãnh đạo thành công đều công nhận rằng thành công của họ là nhờ khả năng làm chủ những nhân tố kỹ thuật trong công việc của họ và khả năng tập trung làm việc cao độ không ngưng nghỉ để đạt được những mục tiêu định lượng. Nhưng khi họ bước vào những vai trò lãnh đạo lớn hơn – không chỉ được đánh giá bằng khả năng của họ có thể làm được việc hay không – thì quy tắc của trò chơi lại thay đổi.

Tầm nhìn suy yếu

Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào những đánh giá của 2816 nhà lãnh đạo từ 149 quốc gia trên toàn thế giới, là thành viên của những khoá học giáo dục quản lý cấp cao của Insead. Với hầu hết các bài tập, những nhà quản lý này điền vào bản tự đánh giá và mời những nhân viên cấp dưới, các đồng nghiệp ngang hàng, người giám sát, và những người khác cùng làm việc trong một bối cảnh chuyên nghiệp, ví dụ như các nhà cung cấp và khách hàng, đánh giá họ dựa trên một loạt những thước đo khả năng lãnh đạo khác nhau. Tổng cộng có 22.244 quan sát viên tham gia.

Khi chúng tôi tìm kiếm mô hình khuôn mẫu trong phạm vi dữ liệu này, chúng tôi tập trung vào sự khác biệt giữa những nhà lãnh đạo nam giới và nữ giới, xét về cả khía cạnh họ nhìn nhận bản thân mình như thế nào và cả về cách thức các quan sát viên đánh giá họ. Chắc chắn là, có rất nhiều nguồn dữ liệu có thể tham khảo bởi vì có 20% số các nhà quản lý cấp cao đánh giá và có 27% các quan sát viên đánh giá là phụ nữ. Khi phân tích dữ liệu, chúng tôi kiểm soát hiệu quả của tuổi tác và cấp bậc của người quản lý.

Điều đáng kinh ngạc đầu tiên là chúng tôi không tìm thấy bất kỳ bằng chứng nào về việc một người phụ nữ tự đánh giá là làm việc “hiệu quả khiêm tốn”. Ngược lại: Phụ nữ đánh giá bản thân mình đặc biệt cao hơn đàn ông đánh giá bản thân họ 4 trong 10 thước đo chúng tôi đã phân tích. Với những thước đo còn lại khác, phụ nữ và nam giới đưa ra đánh giá về bản thân họ tương tự nhau.

Trong các phân tích của chúng tôi về cách thức các nhà lãnh đạo được những cộng tác viên, cả nam và nữ, đánh giá – bao gồm cả các ông chủ, đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới – cũng đặt ra một thách thức cho quan niệm phổ biến của mọi người về khả năng lãnh đạo của nữ giới. Chúng tôi luôn cho rằng kết quả đánh giá lãnh đạo nữ sẽ thấp vì quan điểm “trọng nam khinh nữ” trong kinh doanh tồn tại lâu đời. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng vậy.

Theo kết quả nghiên cứu, nếu có thành kiến giới tính trong kinh doanh, thì những bóng hồng lãnh đạo được ưu tiên hơn: c quan sát viên nam giới đã cho điểm những nhà lãnh đạo nữ cao hơn hẳn điểm số họ dành cho các nhà lãnh đạo nam giới trong bảy tiêu chí đánh gía, và các quan sát viên nữ giới cho điểm phái của họ cao hơn hẳn trong tám tiêu chí.

Tuy vậy, có một thước đo lại không tuân theo mô hình này. Các nhà lãnh đạo nữ giới bị các quan sát viên nam giới đánh giá thấp hơn về khả năng “nhìn xa trông rộng”. Sự “thâm hụt” về tầm nhìn chính là điểm tối trong phong cách lãnh đạo của nữ giới. Nếu vấn đề này được hoàn thiện, có lẽ phong cách lãnh đạo của người phụ nữ sẽ là một bức tranh cực kỳ triển vọng, vì thước đo tầm nhìn là một khả năng bắt buộc của nhà lãnh đạo.

Điểm yếu này khiến chúng tôi phải ngạc nhiên và vì vậy chúng tôi xem xét kỹ hơn những đánh giá của các quan sát viên. Liệu có một nhóm nào đó cố tình kéo điểm số tầm nhìn xuống? Thực sự thì có. Những đồng nghiệp nam giới đã đánh giá phụ nữ thấp hơn về khả năng nhìn xa trông rộng.

Một điều thú vị là, những đồng nghiệp nữ giới lại không đánh giá thấp phái của họ – ngược lại với quan điểm rằng phụ nữ thường cạnh tranh chứ không mấy khi hợp tác với nhau. Các dữ liệu của chúng tôi cho thấy chính người đàn ông thường cảm thấy cạnh tranh với các đồng nghiệp nữ ngang hàng hơn. Các đồng nghiệp nam cấp dưới và cấp trên đánh giá khả năng của các nhà lãnh đạo nam và nữ ở mức độ tương đương.

Phụ nữ vẫn chưa được đánh giá cao về tầm nhìn xa trông rộng. Ảnh: Corbis

Tầm nhìn xa có nghĩa là gì?

Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo từ lâu đã được làm sáng tỏ. Hầu hết mọi người đều tán thành rằng quản lý để đạt được cải tiến liên tục cho hiện trạng khác biệt với sự bắt buộc thay đổi trong đó bắt buộc một nhóm phải đổi mới và khởi hành theo đúng lịch trình. Và nếu khả năng lãnh đạo chính là khả năng nhận ra sự thay đổi, thì việc phác thảo và thể hiện rõ một tầm nhìn cho một tương lai tốt đẹp hơn chính là điều kiện tiên quyết của lãnh đạo. Không có tầm nhìn, không có lãnh đạo.

Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn không trả lời câu hỏi “chúng ta đang đi đâu” đơn giản cho bản thân họ; họ phải chắc chắn rằng mọi người xung quanh họ hiểu được định hướng nữa. Khi họ tìm kiếm những hướng đi mới, họ thực hiện một cuộc thảo luận sôi nổi, sâu sắc với một loạt những người bên trong và bên ngoài tổ chức, bởi vì họ hiểu rằng tầm nhìn sâu rộng hiếm khi xuất hiện từ một phân tích đơn lẻ.

Với tư cách là “những nhà tương lai thực tiễn”, các nhà lãnh đạo cũng cần kiểm tra khả năng ứng dụng các ý kiến mới dựa trên những nguồn lực hiện có (tiền bạc, con người, khả năng tổ chức) và làm việc với những người khác để tìm ra cách thức nhận thức rõ tương lai mong muốn.

Những nhà chiến lược học thực thụ đưa ra nhiều những bản báo cáo chiến lược mà các công ty treo trên tường. Họ đưa ra một quan điểm rõ ràng về thứ sẽ thể hiện và định vị tổ chức của họ. Tất cả những thứ này hình thành nên một yêu cầu cao cho bất kỳ ai trong vai trò người lãnh đạo. Tuy vậy không phải tự nhiên nó là một thách thức cho người phụ nữ.

Nhận thức hay thực tiễn

Khi chúng tôi cố tìm hiểu tại sao phụ nữ không gây ấn tượng về tầm nhìn, chúng tôi thấy rằng các kết quả thu được từ những nghiên cứu trước đây không thực sự hữu ích. Để bắt đầu, hầu hết các lỗ lực cố gắng so sánh phong cách của nam và nữ giới đều tập trung vào cách thức người lãnh đạo được các cấp dưới đánh giá như thế nào. Tuy vậy, như tất cả chúng ta đều biết, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý các cổ đông.

Hơn thế nữa, phần đa các nghiên cứu đều yêu cầu những người tham gia hoặc là đánh giá những nhà lãnh đạo nam và nữ giới giả thuyết hoặc là đánh giá phần đa các nhà lãnh đạo là nam giới hay nữ giới mà họ biết, thay vì những nhà lãnh đạo cụ thể, thực tế mà họ biết rõ. Các nghiên cứu theo kinh nghiệm về sự khác biệt gen trong phong cách lãnh đạo thường sử dụng các sinh viên, các thành viên của các hiệp hội, và những người không giữ cương vị quản lý, thay vì những nhà quản lý kinh doanh từ cấp trung tới cấp cao mà thực tế chúng tôi đang cố gắng hiểu.

Vì vậy chúng ta chuyển sang các chuyên gia – những người đang sống thực tế này hàng ngày: Những người tham gia vào các chương trình giáo dục cấp cao của chúng tôi. Khi chúng tôi hỏi về cách thức họ hiểu các dữ liệu chúng tôi đưa ra, chúng tôi nhận được ba lời giải thích.

Thứ nhất, một vài phụ nữ lưu ý rằng họ có ý định vạch ra chiến lược thông qua quy trình hoàn toàn khác biệt với những quy trình mà các đồng nghiệp nam giới ngang hàng sử dụng. Điều này gợi ý rằng thứ trong thực tế có thể là khả năng lãnh đạo nhìn xa trông rộng không được lĩnh hội theo cách đó bởi vì nó đi theo một đường hướng khác.

Thứ hai, chúng tôi thấy rằng phụ nữ thường thấy việc xa rời những chi tiết, phân tích và thực tế là mạo hiểm.

Thứ ba, nhiều phụ nữ để lộ ra những thái độ tiêu cực khi bàn tới tầm nhìn lãnh đạo. Bởi vì họ nghĩ bản thân họ là thẳng thắn, chắc chắn, và họ đã chứng kiến nhiều ý tưởng được gọi là có tầm nhìn xa được thực hiện, họ có xu hướng quan sát những hành vi nhìn xa trông rộng với một con mắt hoài nghi. Mỗi một lời giải thích này cần phải được xem xét nghiêm túc.

Phụ nữ và tầm nhìn (Phần 2)

Hãy cùng xem xét những giả định đặt ra để giải thích tại sao những lãnh đạo nữ lại được cho là có tầm nhìn kém hơn đồng nghiệp nam giới và cách khắc phục điều này.


>> Phụ nữ và tầm nhìn (Phần 1)

Giả định 1: Phụ nữ có tầm nhìn tương tự nhưng theo một cách thức khác

Một số phụ nữ tham gia cuộc điều tra GELI cho rằng không phải là phụ nữ thiếu tầm nhìn mà là tầm nhìn của họ kém trực tiếp hơn nam giới. Một quản lý cấp cao nói về điều này như sau: “Nhiều phụ nữ có xu hướng cộng tác trong quá trình hình thành nên tầm nhìn của họ. Họ xem xét kỹ lưỡng các dữ liệu đầu vào và mô tả kết quả như tầm nhìn của cả nhóm chứ không phải chỉ của riêng họ”.

Một người khác lại nói: “Tôi không thấy bản thân mình có tầm nhìn theo nghĩa sáng tạo. Tôi thấy bản thân mình đang kéo và nối liền những mảnh thông tin bị sao nhãng lại với nhau để đưa ra những chiến lược và những cơ hội cho tương lai”.

Ảnh: Corbis

Vivienne Cox, CEO của BP Alternative Energy, nổi tiếng với phong cách lãnh đạo “hữu cơ”. Bà lãnh đạo một đội vạch ra chiến lược chuyển BP sang dạng năng lượng thay thế theo cách thức thống nhất và chắc chắn hơn, bằng cách kết hợp một loạt các ngành kinh doanh ngoại biên như các nhà máy năng lượng mặt trời, sức gió, và hydro thành một đơn vị năng lượng carbon thấp hơn và mới mà BP đầu tư hàng tỉ USD vào đó.

Hãy hỏi những người cùng tham gia về cách thức chiến lược mới được hình thành như thế nào, câu trả lời luôn là sự tham gia của tất cả mọi người cùng làm việc hợp tác với nhau.

Một trong những nhân viên cấp dưới đã mô tả cách tiếp cận của Cox như thế này: “Bà ấy nghĩ về cách thức tạo ra những mục tiêu hoặc sự khuyến khích để tổ chức tìm thấy các giải pháp và cơ cấu của nó một cách tự nhiên. Nó khuyến khích con người cùng suy nghĩ, cải tiến và tự điều chỉnh bản thân cho phù hợp với mục tiêu chung”.

Bản thân Cox thì cho rằng bà chỉ đóng vai trò “xúc tác”. Triết lý quản lý xuyên suốt của bà là lãnh đạo không thúc đẩy sự thay đổi mà cho phép mọi tiềm năng trỗi dậy.

Thú vị là, quy trình mà những người phụ nữ này mô tả không chỉ xoay quanh một phong cách lãnh đạo mang tính cộng tác. Họ cũng phụ thuộc vào sự đa dạng và khối đồng minh cũng như nguồn dữ liệu từ bên ngoài. Với nguồn năng lượng thay thế BP, Cox đã dành rất nhiều thời gian nói về những nhân vật quan trọng bên ngoài nhóm của bà và cả công ty nhằm phát triển một triển vọng chiến lược về các cơ hội và bán ý tưởng nguồn năng lượng carbon thấp cho CEO của bà và các đồng nghiệp ngang hàng.

Ý tưởng cùa bà được hình thành bởi một mạng lưới rộng lớn bao gồm cả các nhà lãnh đạo có khả năng tư duy ở nhiều ngành kinh doanh, khu vực khác nhau. Bà đã thu hút mối quan tâm của những nhân vật bên ngoài tổ chức – những người có thể vượt xa tầm nhìn thiển cận để lấp đầy vai trò then chốt và đưa những đối thủ tiềm năng vào quy trình nhằm đảm bảo đội của bà cũng được hình thành bởi nhóm những người có tầm nhìn khác nhau về thế giới.

Kết quả chúng tôi thu được dẫn tới một giả thuyết rất thú vị: Bằng việc mời những đồng nghiệp nam giới cùng tham gia vào quá trình tạo dựng một tầm nhìn, các lãnh đạo nữ có thể có được kết quả tin cậy hơn.

Giả định 2: Phụ nữ không thích “chơi trội”

Một số phụ nữ đã trả lời bài nghiên cứu của chúng tôi bằng việc lưu ý rằng họ cần phải sắp xếp chiến lược dựa trên những thực tế cụ thể và những phân tích xác đáng, không phải là những khẳng định vô căn cứ về cách thức tương lai sẽ hình thành. Ví dụ như hai ứng cử viên của Đảng dân chủ trong cuộc chạy đua tổng thống Mỹ năm 2008 chính là hai đường thẳng song song về phong cách lãnh đạo rất thú vị.

Barack Obama được coi là một người có tầm nhìn và là một người có khả năng truyền đạt cuốn hút, làm cho người nghe có cảm giác tương lai có nhiều hi vọng hơn mặc dù không chi tiết. Hillary Clinton được coi là một người có khả năng thực thi một chính sách chi tiết với một quyền lực đầy ấn tượng mặc dù không truyền cảm hứng cho người nghe.

Theo một bài báo gần đây trên tờ Người New York (The NewYorker) của tác giả George Packer, Clinton cũng thừa nhận bà không có khả năng truyền cảm hứng bằng hùng biện và tình cảm. Bà nói: “Là một tổng thống, cho dù không có khả năng truyền cảm hứng bằng thuật hùng biện, vẫn cần phải thể hiện sức mạnh và hiệu quả trong từng ngày làm việc, bởi vì nhân dân trông mong vào điều đó. Vì vậy, lời nói là đặc biệt quan trọng, nhưng vẫn là chưa đủ. Bạn phải hành động”.

Có thể phụ nữ cảm thấy họ phải lựa chọn giữa việc được coi là một nhà lãnh đạo xuất sắc, có khả năng kiểm soát và là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn? Lại nói về Anne Dumas, nhà quản lý dịch vụ cấp cao của chúng tôi, và niềm tự hào của bà vì có một kiến thức sâu rộng, chi tiết về những gì đang diễn ra trong công ty của bà. Bà nói với chúng tôi rằng, thường thì, bà yêu cầu các nguồn dữ liệu để bảo vệ vị trí của bà trước những thách thức.

Một nhà tư vấn quản lý cũng có quan điểm tương tự: Nam giới nói tự tin và nhấn mạnh hơn vào một vấn đề với rất ít dữ liệu trợ giúp cho những gì mình nói. Phụ nữ muốn có nhiều dữ liệu và cảm thấy tự tin rằng họ có thể đưa ra bằng chứng rõ ràng về những gì họ đang nói”.

Theo các đồng nghiệp nam ngang cấp, thì một rào cản phổ biến mà các lãnh đạo nữ thường vấp phải đó là họ thường thiếu khả năng suy đoán. Hậu quả là, phụ nữ thường không dám “chơi trội”, xa rời các số liệu thực tế để ngoại suy.

Khi vấp phải một tình huống đầy rẫy những hiểm nguy – khi con người, cho dù là nam giới hay phụ nữ thấy rằng họ “đáng khiển trách cho tới khi chứng minh được rằng mình vô tội” – họ chấp nhận thế phòng thủ, thường rất cứng nhắc, ít phụ thuộc vào sức nhìn và khả năng sáng tạo của họ và bám sát vào những sự lựa chọn an toàn.

Hiệu quả của khả năng phán đoán hình thành theo gen, theo đó có hai kiểu lãnh đạo: nhà lãnh đạo tình cảm, hợp tác – đặc điểm điển hình của nữ giới và nhà lãnh đạo lý trí, chỉ huy – đặc điểm điển hình của nam giới.

Ảnh: Corbis

Giả định 3: Phụ nữ không đầu tư nhiều vào tầm nhìn

Nam giới và phụ nữ thực sự có phong cách lãnh đạo khác biệt? Chắc chắn sẽ phải tốn rất nhiều giấy mực cho câu hỏi này, nhưng câu trả lời qua hàng trăm các nghiên cứu, phân tích khác nhau là “không”. Khi những nhân tố khác (như chức danh, vai trò, lương bổng) được đề cập đến, các điểm giống nhau trong phong cách sẽ xoá tan sự khác biệt. Nhưng nếu gạt vấn đề khoa học ra một bên và hỏi ý kiến các cá nhân về việc liệu nam giới và nữ giới có phong cách lãnh đạo khác nhau hay không, hầu hết câu trả lời là “có”.

Điều này có thể chỉ làm phức tạp thêm việc giải pháp cho vấn đề “thâm hụt tầm nhìn”.

Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi với những nhà lãnh đạo cấp cao là nữ giới cho thấy một điểm khác biệt quan điểm của hai giới mà từ đó có thể giải thích tại sao phụ nữ lại nhận được đánh giá thấp hơn khi xét về tầm nhìn. Chúng tôi hoài nghi rằng phụ nữ có thể không đánh giá cao tầm nhìn như một thước đo khả năng lãnh đạo quan trọng như nam giới.

Lại một lần nữa, trong các cuộc thảo luận của chúng tôi với phụ nữ, họ luôn đánh giá cao và tự hào về những phẩm chất “chỉ có ở phái đẹp” như tính chắc chắn, quan điểm thẳng thắn và định hướng thực tiễn trong quá trình giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày.

Cựu Thủ tướng Anh Margaret Thacher từng nhận xét: “Nếu chúng ta muốn bất cứ điều gì được nói, hãy hỏi một người đàn ông; nếu chúng ta muốn bất cứ thứ gì được làm, hãy hỏi một người phụ nữ”. Rất nhiều người phụ nữ được phỏng vấn cùng thể hiện ý kiến tương tự nhau rằng phụ nữ làm việc thấu đáo hơn, chi tiết hơn nam giới.

Quá trình quá độ của phong cách lãnh đạo

Phụ nữ gạt bỏ tầm quan trọng của tầm nhìn – nhưng thực tế là phụ nữ là nhóm thiểu số trong bảng xếp hạng những tổ chức kinh doanh hàng đầu.

Kết quả nghiên cứu năm 2008 do các nhà nghiên cứu Jeanine Prime và Nancy Carter và giáo sư thuộc trường kinh doanh IMD, Karsten Jonsen và Martha Maznevski cùng hợp tác thực hiện. Trong đó, có hơn 1000 các nhà quản lý cấp cao từ 9 quốc gia trên thế giới được hỏi về ấn tượng của họ về phong cách lãnh đạo của nam giới và nữ giới nói chung. Cả nam giới và nữ giới đều có xu hướng tin rằng hai giới có những điểm mạnh khi xét về khả năng lãnh đạo.

Phụ nữ cho điểm nam giới vượt trội ở một số hành vi, và nam giới cũng cho điểm nữ giới vượt trội ở những hành vi khác. Nhưng khi được yêu cầu đánh giá tầm quan trọng của hành vi đối với tính hiệu quả lãnh đạo tổng thể, thì những hành vi của nam giới có lợi thế hơn.

Ở hầu hết các quốc gia, “có khả năng truyền cảm hứng cho người khác” – một thành phần quan trọng trong thước đo tầm nhìn của chúng ta – luôn đứng vị trí đầu bảng như là nhân tố quan trọng nhất để đạt được hiệu quả lãnh đạo tổng thể.

Kết quả quan sát cho thấy rằng những tài năng mang tới thành công cho những người quản lý ở mức độ bậc trung có thể là rào cản khi họ nắm giữ vai trò lãnh đạo lớn hơn. Và đó chính là một rào cản phổ biến mà phái yếu thường gặp phải.

Tóm lại thách thức mà phụ nữ đang phải đối mặt chính là: Cần phải chấm dứt tư duy bỏ qua tầm quan trọng của tầm nhìn và đưa tầm nhìn trở thành một trong những yếu tố quan trọng cho hiệu quả lãnh đạo tổng thể. Đối với một nhà lãnh đạo cấp cao, tầm nhìn chính là cách sử dụng thời gian và mối quan tâm một cách tốt nhất. Đó là một loạt các khả năng có thể được phát triển.

– Bài viết của Herminia Ibarra và Otilia Obodaru trên Harvard Business Review –

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: