Welcome to BEAR’s BLOG!!!

Thuật Lãnh Đạo theo một số lý thuyết kinh điển

Posted by BEAR on Tháng Hai 23, 2011

Thuật Lãnh Đạo theo một số lý thuyết kinh điển

Michele Erina Doyle và Mark K. Smith

Lãnh Đạo là gì? Trong bài này, Michele Erina Doyle và Mark K. Smith tìm hiểu một số mô hình kinh điển về Lãnh Đạo. Một cách cụ thể hơn, họ điểm qua một số phương pháp đã từng được sử dụng khi nghiên cứu về Lãnh Đạo; đó là các lý thuyết về lãnh đạo qua đặc tính cá nhân, qua cách hành xử, và qua lý thuyết được biết đến gần đây là lý thuyết, tạm dịch là, “ứng phó với các tình huống bất ngờ” (contingency theory). Sau đó họ điểm qua các lý thuyết “thăng hóa,” và các vấn đề về thực thi nhiệm vụ lãnh đạo.

Tôi nghĩ rằng có một số người đặc biệt được nhiều người khác đi theo, dù với bất kỳ lý do nào; có thể vì họ thích cách xử thế và hành động của những người đó, hoặc cũng có thể vì những người này có óc khôi hài.

Khi nhìn vào những buổi sinh hoạt có tổ chức, ta luôn thấy có một người nào đó có “phẩm chất lãnh đạo;” họ là những người sẵn sàng bảo những người khác những điều cần làm nhưng vẫn có sự tôn trọng những người đó hay được những người khác tôn trọng.

Những hình ảnh liên hệ đến Lãnh Đạo thường bắt nguồn từ những cuộc xung đột. Khi nói về lãnh đạo, ta thường nghĩ đến những vị tướng mưu lược hơn đối phương, những chính trị gia [có khả năng] thuyết phục và hướng dẫn những người theo mình thực hiện một hành động nào đó, hoặc những người giải quyết được một cơn khủng hoảng. Chúng ta nhìn vào những cá nhân đặc biệt như Gandhi hoặc Jeane D’Arc, Napoleon, hoặc Hitler. Những câu chuyện chung quanh các nhân vật này đều cho thấy có những giây phút ngặt nghèo, hoặc những lúc mà quyết định của một người có tính chất thay đổi thời cuộc. Những người này có một viễn kiến về những điều có thể làm, hay nên làm, và có thể truyền đạt viễn kiến này đến những người đi theo mình. Thiếu sót những phẩm chất này, nguy cơ có thể xảy ra. Phẩm chất của khả năng lãnh đạo, có thể được xem là trọng tâm của sự sống còn và sự thành bại của tổ chức. Như Binh Pháp Tôn Tử, cuốn binh thư cổ nhất (khoảng 400 năm trước Công Nguyên), đã nói “Tướng soái giỏi dụng binh là thần hộ mệnh của dân là người giữ sự an nguy của quốc gia” (Thiên Tác Chiến [20]).

Thế thì, thế nào là Khả Năng Lãnh Đạo? Hình như đó là một trong những phẩm chất mà khi thấy thì ta biết liền, nhưng lại khó mô tả. Phải nói là có bao nhiêu nhà bình luận thì cũng có chừng ấy định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. [Tuy nhiên,] rất nhiều định nghĩa liên kết sự lãnh đạo với người lãnh đạo. Theo quan niệm này, có bốn điểm chính. Đầu tiên, lãnh đạo bao gồm việc ảnh hưởng đến người khác. Thứ hai, hễ có người lãnh đạo thì luôn luôn có người đi theo. Thứ ba, các nhà lãnh đạo thường xuất hiện khi có một cơn khủng hoảng, hoặc có một vấn nạn cần được giải quyết. Nói một cách khác, những người lãnh đạo thường xuất hiện khi có nhu cầu cần có một phương thức giải quyết mới cho một vấn đề xã hội. Thứ tư, người lãnh đạo là người có cái nhìn rất rõ họ muốn đạt được điều gì và tại sao họ muốn điều đó. Như vậy, người lãnh đạo là người có khả năng suy nghĩ và hành động một cách sáng tạo trong những tình huống bất thường, là người đưa ra viễn kiến mới để ảnh hưởng đến hành động, niềm tin và cảm xúc của những người xung quanh. Theo quan niệm này khả năng lãnh đạo bắt nguồn từ khả năng và phẩm chất của một cá nhân. Tuy nhiên, nó cũng liên hệ tới các vai trò khác, như là vai trò của người quản lý hoặc chuyên viên. Và như vậy thì cũng rất khó phân biệt, bởi vì không phải người giám đốc điều hành nào cũng là người lãnh đạo và ngược lại, không phải người lãnh đạo giỏi nào cũng là người quản lý giỏi.

Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm kinh điển về vai trò lãnh đạo, có 4 khuynh hướng định nghĩa chính như sau:

  • Các lý thuyết về Lãnh Đạo do đặc tính cá nhân
  • Các Lý thuyết về Lãnh đạo qua cách hành xử
  • Các Lý Thuyết về Lãnh đạo do thời thế tạo nên
  • Các Lý Thuyết về Lãnh Đạo qua thăng hóa.

Như John Van Maurik (2001: 2-3) đã nói, điểm quan trọng là bốn loại lý thuyết này không hoàn toàn tách biệt lẫn nhau và không giới hạn vào thời gian.


Mặc dù đúng là quá trình phát triển của tư tưởng có khuynh hướng tiếp nối nhau [theo từng thế hệ], nhưng cũng có thể có những tư tưởng của một [trường phái thuộc] thế hệ trước lại xuất hiện trong những nghiên cứu của những tác giả thuộc về các thế hệ mãi về sau này, những tác giả thuộc thế hệ trẻ này cũng không nghĩ là họ thuộc về trường phái đó.Sau cùng có thể nói một cách công bằng là mỗi thế hệ đã thêm vào những đóng góp đáng kể trong cuộc bàn luận về lãnh đạo và cuộc bàn luận đó vẫn còn tiếp tục cho đến ngày nay. (van Maurik 2001:3)


Bốn khuynh hướng nghiên cứu về thuật lãnh đạo (quản trị) hiện đại cũng có thể mang những tên khác nhau (thí dụ ta có thể bàn sức thu hút của [người] lãnh đạo, hay thuật lãnh đạo thăng hóa), rồi còn có các tên khác nữa như các phương pháp tìm hiểu về thuật lãnh đạo qua các kỹ năng và lãnh đạo bản thân, hoặc qua sự chia sẻ vai trò lãnh đạo cộng hữu (những đề tài này sẽ được bàn tới trong bài này). Tuy nhiên, bốn khuynh hướng này đều có chung một số phẩm chất, và ta cũng có thể nghiên cứu những đề tài này như những biến thể của mô hình lãnh đạo theo lý thuyết cổ điển.

Đặc Tính Cá Nhân

Theo Warren Bennis, “Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nào để đạt đến mục đích mong muốn” (Bennis 1998:3). Nhưng điều gì làm người lãnh đạo nổi bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những người lãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phẩm chất và cá tính khác nhau. Chỉ cần nhìn các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, Margaret Thatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thấy rõ.

Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhà nghiên cứu lại liệt kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ là người lãnh đạo phải có. Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo. Tuy nhiên, như Peter Wright (1996:34) nhận định: “nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo.” Ngày nay, chỉ cần đọc hầu như bất kỳ những quyển sách phổ thông nào về đề tài này bạn sẽ vẫn còn tìm thấy một bản liệt kê những đặc tính cá nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnh đạo hữu hiệu. Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa số các cá tính này thì họ sẽ có thể đứng ra lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau. Thoạt nhìn vào những danh sách (như danh sách số 1 dưới đây), chúng ta thấy chúng có vẻ rất hữu ích, nhưng càng nhìn lâu thì càng thấy là còn có nhiều đặc tính khác nữa.

Sơ Đồ 1: Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo (theo lý thuyết của Gardner)

John Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng Bắc Mỹ và những người lãnh đạo của những tổ chức này và kết luận có một số phẩm chất hoặc đặc tính cho thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng có thể lãnh đạo trong tình huống khác.Những đặc tính cá nhân này gồm có:

  • Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng
  • Sự khôn ngoan và sự phán đoán thiên về hành động
  • Tinh thần nhận trách nhiệm
  • Có khả năng thực hiện công việc
  • Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ
  • Có kỹ năng giao tế và biết cách dùng người
  • Có nhu cầu đạt kết quả
  • Khả năng thuyết phục và cổ động người khác
  • Can đảm và quyết tâm
  • Tự trọng
  • Quyết tâm
  • Tự tin
  • Sự trình bày ý tưởng một cách quả quyết
  • Khả năng thích nghi/Khả năng linh động

John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press.

Vấn đề trước hết là những nhà nghiên cứu đầu tiên về những đặc tính cá nhân thường cho là có một bản liệt kê rõ rệt những đặc tính tạo thành một người lãnh đạo – trong bất kỳ tình huống nào. Nói cách khác, họ nghĩ rằng [những người có] cùng những đặc tính đó sẽ thành công cả trên chiến trường lẫn trong một văn phòng học đường. Họ giảm thiểu hóa ảnh hưởng của tình thế (Sadler, 1997). Họ và những tác giả sau này cũng có khuynh hướng trộn lẫn những phẩm chất rất khác biệt nhau. Thí dụ như vài phẩm chất trong bản liệt kê của Gardner là những phẩm chất thuộc về cách hành xử cá nhân, vài đặc tính khác thuộc về năng khiếu và những phẩm chất khác [lại] liên quan đến tính khí và trí tuệ. Tương tự như các bản liệt kê cùng thể loại, bản này thì khá dài – thành ra nếu một người nào đó chỉ có một vài đặc tính chứ không đủ hết các đặc tính trong bản liệt kê đó thì sẽ ra sao? Mặt khác thì bản kê khai đó lại chưa đủ hết và vẫn có thể có những người có những “phẩm chất lãnh đạo” khác. [Nếu thế thì] đó là những phẩm chất nào?

Gần đây nhiều người đã thử tìm xem có một sự kết hợp một số đặc tính [lãnh đạo] nào đó có thể tốt cho một tình thế đặc thù nào chăng. Có vài tiến triển trong hướng này. Theo Stogdill, trong những tình thế khác nhau, ta có thể liên kết mối quan hệ giữa thành công với một số các đặc tính cá nhân (Wright 1996: 35. Wright tiếp tục xem xét các lý thuyết hiện đại về đặc tính lãnh đạo trong các chương sau – 1996: 169-193). Tuy nhiên, đây cũng còn là một ngành khoa học không chính xác.

Một trong những câu hỏi chúng ta thường nghe khi bàn đến bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo là khuynh hướng thiên về “nam giới” của các đặc tính này. Khi thăm dò ý kiến của cả nam và nữ xem họ nhận xét thế nào về những đặc tính và phẩm chất lãnh đạo, cả hai nhóm đều có chung một vài nhận xét tương tự. Cả hai nhóm đều có khuynh hướng khó thừa nhận phụ nữ làm lãnh đạo. Những đặc tính liên hệ đến vai trò lãnh đạo trong những bản liệt kê này thường được xem là dành cho nam giới. Tuy nhiên, những đặc tính của người lãnh đạo có tùy thuộc vào giới tính hay không vẫn là câu hỏi cần được nêu ra. Nếu như không thể lập ra một bản liệt kê những đặc tính lãnh đạo mà ai cũng đồng ý, thì cũng không thể lập nên một bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo theo giới tính.

Cách Hành Xử

Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìm kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạo làm gì, nhất là cách hành xử của họ đối với những người đi theo họ. Các nhà nghiên cứu chuyển từ [việc nghiên cứu] cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo – và cách nghiên cứu này này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết để nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và 1960. Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khác nhau được gom lại thành những nhóm được gọi là tác phong lãnh đạo. Phương thức này trở thành phổ thông để huấn luyện về quản trị – có lẽ nổi tiếng nhất là phương thức Mạng Lưới Quản Trị của Blake và Mouton (1964; 1978). Nhiều phương thức khác cũng theo nhau xuất hiện, nhằm chẩn đoán và phát triển phương cách làm việc của mọi người. Dù mang những tên gọi khác nhau, các phương thức này cùng có những ý tưởng căn bản như nhau. Theo phái nghiên cứu về cách hành xử, có bốn tác phong lãnh đạo chính:

Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành những mục tiêu rõ rệt. Họ nhắm tới [đạt được] mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhân viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó.

Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và nhiều thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những phương tiện để đạt được mục tiêu cuối cùng.

Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra quyết định cho những người khác – và họ mong muốn những người đi theo hay thuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn.

Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định với những người khác. (Wright 1996: 36-7)

Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo được trình bày trong các sách vở và tài liệu huấn luyện. Thí dụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton 1964); và vai trò Lãnh đạo trực tiếp được xem như tương phản với Phân quyền lãnh đạo (thí dụ McGregor [1960] mô tả người quản lý [có tác phong theo] “Lý Thuyết X” hay “Lý Thuyết Y”). Nếu bạn đã từng học những lớp về phát huy vai trò đồng đội hay kỹ năng lãnh đạo, các bạn thường sẽ gặp những bài thực hành hay thảo luận tương tự như thế.

Những tác giả tiên phong về lãnh đạo và nghiên cứu về tác phong lãnh đạo phân quyền hay tác phong lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người đều lập luận rằng các tác phong lãnh đạo này thường làm cho những người đi theo (hay thuộc cấp) hài lòng hơn. Tuy nhiên, như Sadler (1997) tường trình, khi các nhà nghiên cứu thật sự chú tâm vào điều đó, hình như lập luận đó không đứng vững. Có rất nhiều điểm khác biệt và không đồng nhất giữa các công trình nghiên cứu này. Thật khó mà nói được tác phong lãnh đạo nào là then chốt có thể khiến cho một nhóm này hoạt động tốt hơn nhóm khác Có lẽ đó cũng là vấn đề chính mà những người nghiên cứu về đặc tính lãnh đạo cùng gặp phải (Wright 1996:47). Những người nghiên cứu đã chưa nhìn nhận hợp lý nội dung hay cơ sở nào mỗi phương cách đã được áp dụng. Có thể nào có cùng phương cách hoạt động tốt cho một tập thể, hay một nhóm bạn bè, và cho cả một phòng cấp cứu ở bịnh viện hay không? Những phương cách mà các người lãnh đạo có thể áp dụng bị ảnh hưởng bởi các đối tượng họ làm việc chung và bởi môi trường hoạt động của họ nhiều hơn là người ta nghĩ suy từ lúc đầu.

Thời Thế

Các nhà nghiên cứu bắt đầu chuyển sang tìm hiểu khả năng lãnh đạo trong những bối cảnh khác nhau – và [thấy rằng] nhận thức về những khả năng lãnh đạo cần có lại thay đổi theo tình huống. Nhiều người nhìn vào quá trình mà các người lãnh đạo vươn lên trong những hoàn cảnh khác nhau – thí dụ như những thời điểm khủng hoảng hay nơi có khoảng trống [lãnh đạo]. Những nhà nghiên cứu khác lại quan sát trong những bối cảnh khác nhau cách thức người lãnh đạo và những người đi theo đối xử với nhau – thí dụ như trong quân đội, các đảng phái chính trị hay trong các công ty. Quan điểm cực đoan nhất thì lại cho rằng hầu như mọi thứ đều do hoàn cảnh quyết định. Nhưng phần lớn các tác giả không theo đường này. Họ áp dụng quan niệm về tác phong lãnh đạo và tin rằng tác phong [mà người lãnh đạo] cần có thay đổi theo tình huống. Hay nói một cách khác, mỗi một tình huống cụ thể đòi hỏi một hình thức lãnh đạo riêng biệt. Yếu tố này là phần thưởng cho những người nào có thể khai triển khả năng làm việc trong nhiều hướng khác nhau và có thể thay đổi phương cách làm việc của họ để thích ứng với từng tình huống.

Các nhà nghiên cứu bắt đầu khai triển Phương pháp ứng phó với tình thế. Ý tưởng then chốt của phương pháp này là sự lãnh đạo hữu hiệu tùy vào nhiều yếu tố khác kết hợp nhau. Thí dụ như Fred E. Fiedler lý luận rằng hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào hai yếu tố tác động lẫn nhau: tác phong lãnh đạo cộng với khả năng kiểm soát và tạo ảnh hưởng [đến các biến chuyển] do tình thế đưa đến. Ba điều quan trọng ở đây là:

Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo. Nếu những người lãnh đạo được yêu mến và kính trọng, họ dễ dàng có sự ủng hộ của những người khác hơn.

Cấu trúc của công tác. Nếu công tác được quy định rõ ràng, như về những mục tiêu, phương pháp và tiêu chuẩn của sự hoàn tất thì những người lãnh đạo sẽ có thể dễ dàng thể hiện ảnh hưởng của họ hơn.

Quyền lãnh đạo do chức vụ. Nếu một cơ quan hay một tập thể trao quyền cho người lãnh đạo để hoàn thành công tác, điều đó có thể tăng thêm ảnh hưởng của người lãnh đạo.

Những mô hình như thế có thể giúp chúng ta nghĩ suy về điều chúng ta đang làm trong những tình huống khác nhau. Thí dụ như chúng ta có thể cần chỉ huy nhiều hơn khi cần có nhu cầu đáp ứng nhanh, hay tại những nơi mà mọi người đã quen được chỉ định công việc cần làm hơn là tự họ phải làm. Những mô hình này cũng được áp dụng trong nhiều chương trình huấn luyện về quản trị khác nhau như Reddin đã khai triển mô hình mạng lưới quản lý của Mouton và Blake (1970; 1987), [đây là] một mô hình chú trọng vào sự tương tác giữa các đặc tính của người lãnh đạo với những người đi theo trong một tình thế đặc thù nào đó; và những nhận định rất có ảnh hưởng của Hersey and Blanchard (1977) về việc lựa chọn phương cách lãnh đạo thích ứng cho từng tình thế.

Sơ Đồ 2: Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống

Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau:

Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công việc. Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc.

Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người “tự nguyện” nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự “trưởng thành” hay “khả năng chuyên môn” cần có.

Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Ở đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo – vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984).

Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành).

Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác. Trước tiên, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các tổ chức] vùng Bắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách người ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với những tác phong lãnh đạo khác nhau. Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọng tình gia đình hơn là những mô hình mang tính “thư lại,” hay có những định kiến khác nhau về cách xưng hô và nói chuyện với nhau. Tất cả những điều này tác động lên sự lựa chọn tác phong hay phương pháp lãnh đạo.

Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khác nhau liên quan đến đàn ông và đàn bà. Có người lý luận rằng đàn bà thường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam giới. Họ thường chú trọng đến mối quan hệ. Còn đàn ông thì được cho là chú ý đến công việc hơn. Tuy nhiên, điều này cũng còn đang được tranh luận. Chúng ta cũng có thể tìm thấy nhiều dẫn chứng về những người đàn ông chú trọng về giáo huấn và những người đàn bà thiên về công việc. Những sự tương phản trong tác phong của đàn ông và đàn bà có thể tùy theo từng tình huống. Thí dụ, trong vấn đề quản trị, đàn bà phần nhiều ở các vị trí chỉ huy trong những ngành liên quan đến nhân sự – cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnh đạo này thường được chú trọng.

Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, cũng như Blake và Mouton trước đó, các tác giả như Hersey và Blanchard “chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng”.

Thăng Hóa

Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo kiểu giao dịch và người lãnh đạo kiểu thăng hóa. Loại người đầu tiên đối xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi chuyện này với chuyện khác, còn loại sau là những người lãnh đạo có viễn kiến, muốn tìm thấy ở thuộc cấp “cái bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ đạt đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman and Deal 1997: 314). Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay đổi.

Sơ Đồ 3: Vai trò lãnh đạo kiểu giao dịch và kiểu thăng hóa

Người lãnh đạo kiểu giao dịch Người lãnh đạo kiểu thăng hóa
Nhận định xem chúng ta cần gì từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng chúng ta sẽ được hưởng những điều đó nếu làm tốt công việc. Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ hiểu biết của chúng ta về ý nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu này.
Trao đổi phần thưởng và những lời hứa hẹn cho những cố gắng của chúng ta. Giúp cho chúng ta vượt qua những quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức hay chính thể.
Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi chúng ta làm xong việc. Thay đổi suy nghĩ của chúng ta về những nhu cầu cần có (theo Maslow) và mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu và mong muốn của chúng ta.
(Dựa theo Bass 1985 – Wright 1996: 213)

Bass (1985) nhận xét là Burns (1977) đã sắp đặt loại người lãnh đạo giao dịch và thăng hóa ở hai cực đối nghịch. Thay vì vậy, Bass đề nghị là chúng ta nên tìm cách nào để sử dụng và thăng hóa những hình thái giao dịch. Vai trò lãnh đạo thăng hóa được cho là cần thiết vì [càng ngày càng] có nhiều thêm nhiều nhu cầu phức tạp đòi hỏi ở những người lãnh đạo. van Maurik (2001: 75) cho rằng các nhu cầu đó “tập trung ở sự không chắc chắn [và thay đổi quá nhanh của thời cuộc], một sự bất ổn định ở mức độ cao mà ngày nay người lãnh đạo, các cộng sự viên, và thực ra là toàn bộ tổ chức đã cùng trải nghiệm qua.” van Maurik nhận định là có ba thành phần lớn của các tác giả theo khuynh hướng này, như:

Vai trò lãnh đạo tập thể, thí dụ như khuynh hướng của Meredith Belbin.

Người lãnh đạo là nhân tố xúc tác cho sự thay đổi, gồm có các tác giả như Warren Bennis, James Kouzes và Barry Posner và Stephen R. Covey.

– Người lãnh đạo là những người có viễn kiến chiến lược, thí dụ như khuynh hướng của Peter Senge.

Những lằn mức phân chia những điều trên vẫn còn là vấn đề còn được tranh luận; sự phức tạp của những bài phân tích đưa ra bởi nhiều tác giả khác nhau cũng thay đổi; và nhiều tác giả cũng không nhận thức ra nơi phân chia đó – nhưng nội dung bài viết có thể phân loại là thăng hóa. Trong tài liệu hiện đại về vai trò lãnh đạo trong quản trị, có sự nhấn mạnh quan trọng về vai trò lãnh đạo qua hấp lực và qua những hình thái quan hệ. Tuy nhiên, cũng chưa có những bằng chứng chắc chắn để chứng minh cho sự hữu hiệu của quan nhiệm lãnh đạo qua hấp lực. Thật vậy, Wright (1996: 221) kết luận rằng “không thể nào khẳng định được sự hữu hiệu của vai trò lãnh đạo kiểu thăng hóa.”

Chúng ta sẽ trở lại vài câu hỏi chung quanh vấn đề hấp lực sau – nhưng trước tiên, chúng ta cần kiểm nghiệm sơ qua về bản chất của quyền lực trong các tổ chức (và mối quan hệ đến vai trò lãnh đạo).

Quyền lực

Chúng ta thường nhầm lẫn vai trò lãnh đạo và quyền lực. Để khảo sát điều này, chúng ta có thể tham khảo bản nghiên cứu quan trọng của Heifetz (1994). Quyền lực thường được xem như là sự sở hữu về quyền hành dựa trên những chức vụ chính thức. Trong các tổ chức, chúng ta có khuynh hướng chú trọng vào người quản lý hay nhân viên cao cấp. Họ là những người xem như có quyền chỉ đạo chúng ta. Chúng ta tuân lệnh họ vì chúng ta xem họ hành xử quyền hành đó một cách hợp pháp. Cũng có thể là do chúng ta sợ các hậu quả của chuyện bất tuân theo những mệnh lệnh hay “yêu cầu” của họ. Quyền hạn của họ để đuổi việc, giáng chức hay làm phiền toái chúng ta đảm bảo sự tuân lệnh của chúng ta. Chúng ta cũng có thể đi theo họ vì họ thể hiện khả năng lãnh đạo. Như chúng ta thấy, khả năng lãnh đạo là cái gì đó, nói chung không phải là [quyền lực chính thức]; đó là khả năng nhận thức rõ được vấn đề [trong những tình thế rối rắm], hay xử sự [khôn ngoan] trong những tình huống không bình thường. Bằng cách này, các người lãnh đạo không chỉ đơn thuần gây ảnh hưởng; họ còn phải chứng tỏ là những cuộc khủng hoảng hay những sự kiện bất ngờ xảy ra không làm họ bối rối. Những người lãnh đạo có thể có những quyền lực chính thức nhưng họ cũng dựa một phần lớn vào những quyền lực không chính thức. Nó xuất phát ra từ những phẩm chất và hành động cá nhân. Họ cần được tin cậy, kính trọng qua khả năng chuyên môn và được mọi người đi theo nhờ khả năng thuyết thục của họ.

Nhưng người lãnh đạo có quyền lực cũng là một phần của sự trao đổi: nếu họ không “giao hàng” được, không đáp ứng được kỳ vọng của mọi người, họ có thể bị mất quyền lực vào tay người khác. Những người có quyền hạn chính thức cấp trên của họ có thể thay thế họ. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần xem xét thêm một khía cạnh khác. Những người đi theo, dù biết hay không, cũng chấp nhận quyền lãnh đạo của họ – và người lãnh đạo cũng lệ thuộc vào điều này. Người lãnh đạo trông cậy vào những người đi theo cho họ những ý kiến phản ảnh và góp sức vào công việc. Không có những chuyện này, họ không có nguồn tin tức và nguồn tài nguyên để làm việc. Những người lãnh đạo và những người theo họ là những thực thể liên lập với nhau.

Những người không có địa vị quyền hành chính thức cũng có thể hưởng được quyền lực không chính thức. Thí dụ như trong một đội banh, người quản lý chưa hẳn đã là người có ảnh hưởng nhất. Người có ảnh hưởng nhất lại có thể là một cầu thủ giàu kinh nghiệm, có khả năng tiên liệu được thế trận và huy động được năng lực của toàn đội. Trong chính trị, một thí dụ cổ điển là Gandhi – người mà hầu như không giữ chức vụ chính thức quan trọng nào – nhưng qua cách nghĩ suy và gương mẫu của ông mà ông đã trở thành nguồn cảm hứng cho những người khác noi theo.

Quyền lực chính thức vừa là nguồn tài nguyên vừa là sự hạn chế. Một mặt, quyền lực giúp cho người lãnh đạo huy động được cơ cấu và các nguồn tài nguyên của tổ chức. Sử dụng nó đàng hoàng giúp người ta cảm thấy yên ổn. Mặt khác, quyền lực chính thức kèm theo nhiều kỳ vọng – và những kỳ vọng này có thể hoàn toàn không thực tế ở những thời điểm khủng hoảng. Như Heifetz đã viết, “đặt ra những câu hỏi khó khăn và người ta lo ngại bị mất quyền lực, ngay cả khi đó là những câu hỏi được xem là quan trọng nhằm thúc đẩy [tiến trình] giải quyết nan đề (1994: 180). Không được “nắm” quyền hành chính thức nhưng vẫn trong phạm vi cơ quan lại có thể là lợi điểm. Bạn có thể có nhiều tự do di chuyển hơn và nhiều cơ hội để tập trung vào điều bạn nhận thấy là vấn đề (hơn là vào mục tiêu của tổ chức), và có nhiều cơ hội lớn lao hơn để tiếp xúc với điều mà nhân viên tại “tuyến đầu” cảm nhận.

Hấp lực

Trước khi tiếp tục [phần khảo sát của chúng ta], điều quan trọng là cần xem xét câu hỏi về hấp lực. Đó là một phần lớn về cách mà chúng ta nhìn vào vai trò lãnh đạo – nhưng hấp lực cũng là một phẩm chất khó mà xác định được. Hấp lực, cụ thể, là phần thưởng thiên phú hay phần thưởng của Tạo Hóa (Wright 1996: 194). Chính Max Weber đưa quan niệm về “hấp lực” vào lãnh vực lãnh đạo. Weber dùng chữ “hấp lực” để nói về các người lãnh đạo tự phong có những người đang tuyệt vọng đi theo. Những người lãnh đạo đó [có thể] tạo ảnh hưởng vì thiên hạ thấy ở họ những năng khiếu hay tài năng đặc biệt có thể giúp họ thoát khỏi nỗi đau khổ mà họ đang chịu đựng.

Khi nghĩ về hấp lực, chúng ta thường nhìn vào phẩm chất của những cá nhân cụ thể – năng khiếu, tư cách và dáng bộ của họ. Nhưng đó chỉ mới một mặt của vấn đề. Chúng ta cần phải xem xét những tình thế mà vai trò của hấp lực nổi lên. Mỗi khi mà cảm giác tuyệt vọng mạnh mẽ bao quanh, hình như người ta có khuynh hướng tìm đến những nhân vật có thể đưa ra câu trả lời. Để cho cuộc sống dễ chịu hơn, chúng ta thường muốn trút gánh nặng của việc tìm kiếm những giải pháp cho [vấn nạn của] đời sống của mình sang cho người khác. Và như thế chúng ta đã giúp tạo nên vai trò cho “những người lãnh đạo kiểu hấp lực” bước vào. Rồi thì họ sẽ tìm cách thuyết phục chúng ta tin vào năng khiếu đặc biệt của họ và vào phương cách họ giải quyết cuộc khủng hoảng hay nan đề [của mọi người]. Khi những yếu tố này tập trung lại được với nhau, một nguồn lực mạnh mẽ có thể được nảy sinh. Không nhất thiết là vấn đề sẽ được giải quyết – nhưng chúng ta có thể tin là như vậy. Khi chúng ta bắt đầu nhìn những người lãnh đạo đó với sự thán phục, một cách nào đó ta đã được truyền cho một nguồn cảm hứng, và ta bắt đầu có cảm giác an toàn hơn và được dìu dắt. Điều này có thể là một nguồn lực lớn lao. Những người như Martin Luther King đã dùng niềm tin mà thiên hạ đã ký thác cho ông để thúc đẩy vấn đề nhân quyền ở Hoa kỳ. Martin Luther King đã có thể chịu đựng và chia sẻ nhiều áp lực với những người ủng hộ và truyền cho họ hy vọng về sự đổi mới. King trình bày viễn kiến của mình một cách rõ ràng với những người ủng hộ và cùng làm việc với họ để hoạch định chiến lược. Nhưng [lãnh đạo qua hấp lực] cũng có những điều nguy hiểm đáng quan tâm.

Hấp lực cần có sự lệ thuộc. Điều này cũng có thể có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm của chúng ta. Đáng tiếc thay con người rất dễ dàng để cho những người nào có vẻ như biết việc tiếp tục đối phó với những chuyện khó khăn. Đặt những người đó lên bệ thần tượng lại càng khiến khoảng cách giữa “chúng ta” và “họ” rộng thêm ra. Họ lại càng có nhiều khả năng hơn hay có quyền kiểm soát hơn. Thay vì trực diện với các tình huống [khó khăn] và tự mình tìm lấy giải pháp, thì chúng ta lại chọn làm những người đi theo (và thường được khuyến khích làm như vậy). Rất có thể đến một lúc nào đó sự giả tạo do chính ta tạo ra về hấp lực của người lãnh đạo, một sự giả tạo vẫn tiềm ẩn bên trong, sẽ trỗi dậy thách thức chúng ta. Cũng giống như khi chúng ta đi theo những người lãnh đạo có hấp lực, chúng ta cũng có thể chống lại họ. Có thể đó là vì do chúng ta nhận thức ra là “giải pháp” mà người lãnh đạo đề ra cho ta theo không làm được gì tốt hơn. Cũng có thể một sự tai tiếng hay một chuyện tình cờ nào đó phơi bày sự xấu xa của người lãnh đạo ra cho chúng ta thấy. Dù thế nào chăng nữa, chúng ta cũng đi đến việc đổ lỗi và ngay cả đập đổ luôn thần tượng.

Rủi thay, chúng ta lại có thể đi tìm người lãnh đạo có hấp lực khác, thay vì dựa trên chính khả năng của mình để giải quyết vấn đề.

Kết Luận

Trong bài này, chúng ta đã tìm hiểu một vài yếu tố mang tính chất “kinh điển” về thuật lãnh đạo. Nhiều nhà phê bình đã tìm kiếm những cá tính và hành vi đặc biệt và nhìn vào những môi trường khác nhau nơi mà những người lãnh đạo hoạt động và nổi bật lên. Xuyên qua tất cả những điều đó, chúng ta có thể mô tả, trong quan điểm “kinh điển” về vai trò lãnh đạo, một nhóm các điều chúng ta có thể tìm thấy ở các người lãnh đạo là:

– Thường người lãnh đạo được nhận diện qua chức vụ. Họ là một phần của hệ thống cấp bậc tôn ti.

– Người trở thành tiêu điểm của các vấn đề và các giải pháp. Chúng ta hướng về họ khi chúng ta không biết làm gì hay là khi chúng ta không muốn suy nghĩ đến việc tự mình tìm lấy giải pháp [vì vấn đề quá khó].

– Người ra chỉ thị và có viễn kiến.

– Có những phẩm chất hơn hẳn người thường. Những điều này tạo ra khoảng cách giữa các người lãnh đạo và các người đi theo.

Quan niệm lãnh đạo theo kiểu này phù hợp với những dạng cơ quan ta thường thấy như trong thương mại, quân đội và chính quyền. Nếu mục đích là muốn làm xong việc trong một khoảng thời gian ngắn thì cách suy nghĩ này là hợp lý. Tuy vậy, cũng có những điều nguy hiểm. Mặc dù nhiều người lãnh đạo theo phương thức “kinh điển” cũng có thể có tác phong lãnh đạo kiểu phân quyền, nhưng đó cũng [chỉ] là một phương cách mà thôi. Rất nhiều quyền hành vẫn còn trong tay họ và cơ hội cho mọi người được nắm phần trách nhiệm và đương đầu với những vấn đề to tát hơn vẫn không có nhiều. Điều này cũng dung dưỡng mô hình lãnh đạo kiểu “vĩ nhân,” và làm giảm thiểu khả năng chất vấn những [lãnh tụ] luôn có những câu trả lời dễ dàng cho mọi vấn đề. Khi chúng ta biết nhiều hơn về vị trí của chính mình trong việc phát huy vai trò lãnh đạo, có lẽ chúng ta sẽ bớt sẵn sàng trao trách nhiệm của mình cho những người khác. Có thể ta sẽ thể hiện được quyền lực của mình:

Tôi không nghĩ rằng lãnh đạo là một việc khả thi; sự lãnh đạo,[mà có được], là vì ta chịu để cho người khác lãnh đạo mình mà thôi. Điều này cũng giống như một số điều khác, thí dụ như ta không thể dạy ai học được hết, ta chỉ có thể học thôi, vì chỉ có ta mới kiểm soát được chính ta.

Có thêm nhiều hiểu biết bao quát và ngoài kinh điển về vai trò lãnh đạo cũng có thể giúp cho ta có thêm những nhận thức thú vị như khi bàn luận về vai trò lãnh đạo chia sẻ.

© Học Viện Công Dân 2007

Nguồn: Welsh Local Government Association

http://www.wlga.gov.uk/uploads/publications/429.pdf

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: